Kurangnya
koordinasi dan rantai pasokan bullwhip efeect
Rantai
pasok memerlukan koordinasi untuk semua tindakan-tindakan yang akan dilakukan
untuk meniingkatkan keuntungan dan meperhitungkan dampak yang akan terjadi.
Kurangnya koordinasi yang baik akan mengurangi total keuntungan. Ini
dikarenakan setiap pihak pada rantai pasok memiliki tujuan sendiri-sendiri
yaitu memaksimalkan keuntungan sendiri.
Kurangnya
koordinasi pada tiap pihak dalam rantai pasok akan menimbulkan dampak yang
biasa disebut bullwhip efek. Bullwhip efek merupakan permintaan yang meningkat
dari konsumen ke pengecer, pengecer ke agen, agen ke produsen, produsen ke
pemasok kerena kurangnya koordinasi infomasi pada setiap pihak.
Meskipun
konsumsi pada produk akhirnya adalah stabil, pesanan untuk bahan baku yang
sangat bervariasi dan meningkatnya biaya sehingga sulit bagi pasokan untuk
memenuhi permintaan. Fenomena yang sama, selama jangka waktu lebih lama, telah
diamati pada beberapa industri yang cukup rentan terhadap siklus “boom dan
bust”. Contoh yang baik adalah produksi chip memori untuk komputer pribadi.
Antara tahun 1985 dan 1998 setidaknya ada dua siklus dimana harga chip memori
berfluktuasi dengan faktor lebih dari sana. Ini fluktuasi besar dalam harga
didorong oleh shortsages baik besar atau surplus kapasitas. Kelangkaan dan
diperparah oleh kepanikan membeli dan overordering yang diikuti oleh penurunan
mendadak dalam permintaan. Pada bagian teks kita mempertimbangkan bagaimana kurangnya
koordinasi mempengaruhi kinerja supply chain
Efek
pada Kinerja dari Kurangnya Koordinasi
Kurangnya
koordinasi menyebabkan penyimpangan informasi dalam rantai pasok. Dampak dari
kurangnya koordianasi dalam rantai
pasok berpengaruh terhadap :
Manufacturing cost : kurangnya koordinasi
meningkatkan biaya manufacture dalam rantai pasok. Sebagai akibat dari bullwhip
effect, P&G dan suppliernya harus memenuhi aliran permintaan lebih banyak
dari permintaan konsumen.
Inventory cost : kurangnya koordinasi
meningkatkan biaya persediaan dalam rantai pasok. Untuk mengatasi variabilitas
permintaan, pada perusahaan P&G harus menyimpan persediaan yang lebih besar
dari yang diperlukan dalam rantai pasok. Hal ini berakibat pada meningkatnya
inventory cost.
Replenishment
lead time : kurangnya koordinasi meningkatkan lead time. Peningkatan
variabilitas sebagai sebuah hasil dari bull whip effect yang membuat
penjadwalan pada P&G dan pemasok pabrik jauh lebih untuk dibandingkan
tingkat permintaannya.
Transportation
cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya transportasi dalam rantai pasok.
Kebutuhan transportasi dari waktu ke waktu pada P&G dan pemasoknya yang
berkorelasi untuk memenuhi pesanan. Sehingga, bull whip menyebabkan kebutuhan
transportasi berfluktuasi secara signifikan dari waktu ke waktu. Hal ini
menimbulkan biaya transportasi yang meningkat karena kelebihan kapasitas
transportasi perlu diperhatikan untuk menutupi periode permintaan tinggi.
Labor
cost for shipping and receiving (biaya tenaga kerja untuk pengiriman dan
penerimaan) : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya tenaga kerja hubungannya
dengan pengiriman dan penerimaan dalam rantai pasok. Persyaratan tenaga kerja
untuk pengiriman pada P&G dan pemasoknya berfluktuasi dengan pesanan
fluktuasi serupa terjadi untuk kebutuhan tenaga kerja dalam menerima dari
distributor maupun pengecer. Berbagai tahap memiliki pilihan yaitu antara
kelebihan kapasitas pekerja atau berbagai macam kapasitas pekerja dalam
menanggapi fluktuasi pesanan.
Level
of product availability (tingkat ketersediaan produk) : kurangnya koordinasi
menyebabkan kerugian pada ketersediaan produk dan hasil dalam stockouts lebih
dalam rantai pasok. Fluktuasi besar dalam pesanan membuat lebih sulit bagi
P&G untuk menyediakan semua pesanan distributor dan pengecer tepat waktu.
Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa pengecer akan kehabisan stok, sehingga
kehilangan penjualan pada rantai pasok.
Relationship
across the supply chain (hubungan dalam seluruh rantai pasok) : kurangnya
koordinasi memiliki dampak negatif terhadap kinerja pada setiap tahap dan
dengan demikian menyebabkan kerugian hubungan dalam rantai pasok. Terdapat
kecenderungan untuk menyalahkan tahap lain dari rantai pasok karena setiap
tahap dirasa sebisa mungkin telah melakukan yang terbaik.
Kendala
dalam koordinasi Rantai Pasok
Dalam
rantai pasok terdapat kendala-kendala pada koordinasi sehingga perlu mengambil
tindakan untuk membantu koordinasi. Kendala-kendala tersebut adalah hambatan
insentif, hambatan proses informasi, hambatan operasional, hambatan harga, dan
hambatan perilaku. Pada hambatan intensif terjadi ketika tahapan intensif
berbeda atau tindakan yang bisa meningkatkan variability sehingga mngurangi
kentungan yang di peroleh rantai pasok. Ada 2 hambatan insentif yaitu optimasi
lokal dalam fungsi/ tahapan rantai pasok dan insentif terstruktur. Optimasi
lokal dalam fungsi / tahapan rantai pasok, lebih fokus pada dampak lokal dari
hasil tindakan dalam mengambil keputusan, yang tidak memaksimalkan keuntungan
rantai pasok. Contoh: manajer perusahaan Kmart, pembelian dan keputusan
persediaan digunakan untuk memaksimalkan keuntungan Kmart, jadi tidak
memaksimalkan keuntungan rantai pasok. Sedangkan insentif terstruktur merupakan
kendala dalam koordinasi rantai pasok.
Produsen biasanya mengukur penjualan dari kuantitas penjualan kepada
distributor atau pengecer bukan kuantitas penjualan kepada pelanggan akhir
(melalui penjual). Contoh: Barilla menawarkan insentif tenaga penjualan
berdasarkan kuantitas yang dijual kepada distributor selama periode promosi.
Hambatan
proses informasi terjadi ketika informasi permintaan terhambat setiap tahapan
rantai pasok sehingga menyebabkan peningkatan yang berbeda dalam pesanan pada
rantai pasok. Ada 2 hambatan dalam proses informasi yaitu peramalan berdasarkan
pesanan bukan permintaan pelanggan dan kerugian dari berbagi informasi.
Peramalan berdasarkan pesanan bukan permintaan pelanggan, jadi membuat
perkiraan berdasaran pesanan yang diterima. Sehingga mempertimbangkan dampak
dari kenaikan acak permintaan pelanggan, maka pesanan akan di perbesar. Contoh:
pengecer meningkatkan ukuran pemesanan untuk account pertumbuhan masa
depan,sehingga grosir akan melakukan pemesanan lebih besar dengan produsen.
Kurangnya
informasi dalam tahapan rantai pasok memperbesar terjadinya penyimpangan
informasi. Contohnya, pengecer seperti Wal-Mart meningkatkan jumlah pesanan
tertentu. Jika perusahaan tidak
menyadari perencanaan tersebut, maka perusahaan dapat menafsirkan pesanan yang
besar tersebut sebagai peningkatan pesanan yang permanen. Sehingga perusahaan
dan suplier akan memiliki banyak persediaan tepat setelah Wal-Mart
menyelesaikan peningkatan jumlah pesanan tersebut. Kurangnya informasi antara
pengecer dan produsen dapat menyebabkan naik turunyya pesanan perusahaan dengan
besar.
Hambatan
Operasionalerjadi dalam kegiatan penempatan dan pengisian pesanan yang mengarah
pada peningkatan variabilitas. Saat perusahaan memesan ukuran lot dalam jumlah
yang lebih banyak dibanding ukuran lot saat munculnya permintaan, maka variabilitas pesanan meningkat. Akan
tetapi, hal ini berakibat pada tak menentunya aliran pesanan. Penyimpangan
informasi meningkat jika penambahan lead time terlalu lama. Pada saat salah
satu rantai dari supply chain management ada yang melakukan “permainan” yang
mengakibatkan pabrik tidak mengetahui permintaan pasar yang sebenarnya sehingga
terjadi kekurangan atau kelebihan stock di pasaran yang mengakibatkan kekacauan
di downstream, atau ada salah satu mata rantai yang melakukan penimbunan barang
agar terjadi scarcity dan menimbulkan kekacauan di mata rantai SCM, sehingga
permintaan meningkat dari downstream. Hambatan Harga muncul saat kebijakan
harga untuk produk menyebabkan meningkatnya varabilitas pesanan. Meningkatnya
lot-size pesanan dalam rantai pasok dan hasil dari besarnya lot meningkatkan
bullwhip efek pada rantai pasok
Manufacture
dan distributor biasanya membuat promosi secara periodikal, sehingga membuat
pembeli melakukan permintaan menjadi lebih banyak dari yang sebenarnya
dibutuhkan. Promosi semacam ini dapat membuat supply chain menjadi terancam,
ini dikarenakan pembeli akan memesan lebih banyak dari yang dibutuhkan ketika
sedang ada promosi dan ketika harga menjadi normal maka tidal ada pembelian
karena customer masih memiliki stock barang. Ini membuat peta permintaan tidak
menunjukkan pola yang sebenarnya.
hambatan
perilaku merupakan masalah-masalah yang terjadi dalam suatu organisasi yang
ikut menimbulkan efek bullwhip. Masalah-masalah ini sering terkait dengan
struktur suatu supplychain dan bentuk komunikasi yang terjadi di antara setiap
tahapannya.
Manajerial
Levers untuk Mencapai Koordinasi
Setelah
mengidentifikasi hambatan-hambatan untuk koordinasi terdapat tindakan seorang
manager yang dapat membantu mengatasi
kendala dan mencapai koordinasi dalam rantai pasok. Tindakan managerial berikut
meningkatkan total keuntungan rantai pasok dan mengurangi gangguan informasi.
Tindakan tersebut meliputi :
Menyelaraskan tujuan dan intensif
Manager
dapat meningkatkan koordinasi dalam rantai pasok melalui penyelarasan tujuan
dan intensif sehingga setiap anggota dalam kegiatan rantai pasok bekerja untuk
memaksimalkan total keuntungan rantai pasok.
Menyelaraskan
tujuan di seluruh rantai pasok
Koordinasi
membutuhkan setiap tahap dari rantai pasok untuk fokus pada kelebihan rantai
pasok atau total ukuran dari keseluruhan bukan hanya bagian individual mereka.
Di lihat dari beberapa pendekatanya, setiap rantai pasok
meninggalkan/menyisakan uang di meja. Suatu fokus dalam rantai pasok tidak
mungkin muncul sampai tindakan dan insentif di rantai pasok selaras/sesuia
dengan tujuan ini. Pembagian resiko melalui pendekatan seperti fleksibilitas
kuantitas menumbuhkan total kelebihan (surplus)
rantai pasok ketika penumbuhan pembagian untuk setiap bagian. Kunci untuk
koordinasi adalah dengan mekanisme yang memungkinkan pembentukan skenario yang
saling menguntungkan dimana surplus rantai pasok tumbuh bersama dengan
keuntungan utuk semua tahap rantai pasok.
Menyelaraskan insentif di seluruh fungsi
Satu
kunci untuk keputusan koordinasi dalam sebuah perusahaan adalah memastikan
bahwa tujuan setiap fungsi digunakan untuk mengevaluasi sebuah keputusan
sejalan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Semua keputusan fasilitas,
transportasi, dan persediaan harus dievaluasi berdasarkan efek/pengaruhnya
terhadap keuntungan, bukan total biaya, atau bahkan lebih parah, hanya biaya
lokal. Bantuan ini menghindari situasi seperti manager transportasi membuat
keputusan bahwa biaya transportasi terendah tetapi meningkatkan biaya
keseluruhan rantai pasok.
Penentuan harga untuk koordinasi
Sebuah
perusahaan dapat menggunakan lot-size berdasar kuantitas diskon untuk mencapai
koordinasi pada komoditas produk jika perusahaan memiliki biaya tetap besar
yang terkait dengan tiap lot. Untuk produk sebuah perusahaan yang memiliki
kekuatan pasar, seorang manager dapat menggunakan dua bagian tarif dan volum
diskon untuk membantu mencapai koordinasi . Dengan permintaan yang tidak pasti,
perusahaan dapat menggunakan pembelian kembali, pembagian pendapatan, dan
kontrak fleksibilitas kuantitas untuk mendorong
pengecer agar menyediakan tingkat ketersediaan produk yang memaksimalkan
total keuntungan rantai pasok. Kontrak pembelian kembali telah digunakan di industri
penerbitan untuk meningkatkan total keuntungan rantai pasok.
Mengubah
kekuatan penjualan insentif dari sell in ke sell through
Setiap
perubahan yang mengurangi insentif tenaga penjual untuk menekan produk ke
pengecer untuk mengurangi bullwhip effect. Jika kekuatan penjualan intensif
didasarkan pada penjualan selama perputaran jangka, insentif untuk menekan
produk berkurang. Hal ini membantuan mengurangi pembelian langsung dan
fluktuasi yang mengakibatkan pesanan. Manager dapat juga menghubungkan insentif
untuk penjualan perorangan (karyawan) ke sell through melalui pengecer lebih
cepat daripada sell in ke pengecer. Tindakan ini menghilangkan setiap motivasi
karyawan penjualan yang mungkin perlu mendorong maju pembelian. Penghilangan
dari pembelian langsung membatu mengurangi fluktuasi dalam aliran pesanan.
Meningkatkan
keakuratan informasi
Manager
dapat mencapai koordinasi melalui peningkatan ketersediaan keakuratan informasi
untuk tahap yang berbeda dalam rantai pasok.
Pembagian
poin data penjualan
Pembagian
poin data penjualan dalam seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi
bullwhip effect. Penyebab utama untuk gangguan informasi adalah fakta bahwa
setiap tahap dari rantai pasok menggunakan pemesanan untuk meramalkan
permintaan di masa mendatang. Mengingat bahwa pesanan yang diterima oleh
tahapan berbeda yang bervariasi, ramalan pada tahap yang berbeda juga
bervariasi. Pada kenyataannya, hanya permintaan rantai pasok yang harus
memuaskan pelanggan akhir. Jika pengecer berbagi point data penjualan dengan
tahap rantai pasok lainnya, seluruh tahap rantai pasok dapat meramalkan
permintaan kedepan berdasarkan permintaan pelanggan. Berbagi point data
penjualan membantu mengurangi gangguan informasi karena setiap tahap sekarang
respon terhadap perubahan yang sama pada permintaan pelanggan. Pengamatan
pembagian point data penjualan agregat yang memadai untuk memperkecil gangguan
informasi. Kita tidak selalu membutuhkan pembagian detail point data penjualan.
Penggunaan sistem informasi yang sesuai memfasilitasi pembagian dari beberapa
data. Perusahaan dapat juga mengguanankan internet untuk membagi data dengan
pemasok.
Penerapan
kerjasama peramalan dan perencanaan
Suatu
point data penjualan dibagi, tahap yang berbeda dari rantai pasok harus
bekerjasama meramalkan dan merencanakan
jika koordinasi lengkap adalah yang akan dicapai. Tanpa kerjasama
perencanaan, pembagian point data penjualan tidak menjamin koordinasi. Seorang
pengecer mungkin telah mengamati permintaan yang besar dalam bulan januari,
karena itu melaksanakan sebuah promosi. Jika tidak ada promosi yang
direncanakan di Januari mendatang, peramalan pengecer akan berbeda dari
peramalan perusahaan walaupun jika keduanya memiliki point data penjualan masa
lalu. Perusahaan harus menyadari rencana promosi pengecer untuk mencapai
koordinasi. Kunci untuk memastikan keseluruhan rantai pasok adalah
mengoperasikan dengan peramalan pada umumnya. Untuk memfasilitasi tipe
koordinasi ini dalam lingkungan rantai pasok, asosiasi standar sukarela antar
industri perdagangan (VICS) telah menetapkan sebuah komite kerjasama
perencanaan, peramalan, dan pengisian kembali (CPFR) untuk mengidentifikasi
praktek terbaik dan merancang pedoman untuk kerjasama perencanaan dan
peramalan. Praktek tersebut diuraikan kemudian di bab selanjutnya.
Merancang
pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang
Perancangan
sebuah rantai pasok dimana sebuah keputusan pengendalian tahap tunggal dari
pengisian ulang untuk seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi gangguan
informasi. Seperti yang telah disebutkan pada awal, sebuah kunci menyebabkan
gangguan informasi adalah kenyataan bahwa setiap tahap dari rantai pasok
menggunakan pesanan dari tahap sebelumnya sebagai sejarah permintaan. Sebagai
hasilnya, setiap tahap memandang perannya sebagai salah satu pemesanan
pengisian ditempatkan oleh tahap selanjutnya. Pada kenyataannya, kunci
pengisian kembali adalah pada pengecer, karena dimana pembelian pelanggan
terakhir berada. Ketika keputusan pengendalian tahap tunggal dari pengisian
ulang untuk seluruh rantai pasok, masalah dari berbagai peramalan adalah
dihilangkan dan diikuti koordiansi dalam rantai pasok .
Untuk
sebuah perusahaan seperti Dell yang menjual secara langsung kepada pelanggan,
pengendalian tunggal dari pengisian ulang adalah otomatis karena tidak ada
perantara antara perusahaan dan pelanggan. Perusahaan secara otomatis menjadi
point tunggal untuk pengendalian pada
keputusan pengisian ulang. Ketika penjualan terjadi melalui pengecer, ada
beberapa praktek industri seperti program keberlanjutan pegisian ulang dan
persediaan yang dikelola penjual yang akan dijelaskan di bab selanjutnya.
Meningkatkan kinerja operasional
Manajer
dapat membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan peningkatan kinerja
operasional dan merancang penjatahan sesuai skema dalam kasus kekurangan.
Mengurangi waktu pesanan perlengkapan
Dengan
mengurangi waktu pesanan perlengkapan, manajer dapat mengurangi ketidakpastian
permintaan selama lead. Pengurangan lead time sangat bermanfaat bagi
barang-barang musiman. Dengan demikian, pengurangan waktu pesanan perlegkapan
membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan menurunkan yang mendasari
ketidakpastian permintaan. Hal-hal yang dapat dilakukan manajer untuk
mengurangi lead time :
-
Memesan secara elektronik, baik melalui e-commerce di internet atau melalui
Electronic Data Interchange (EDI)
-Peningkatan
fleksibilitas dan manufaktur selular pada pabrik tanaman
-
ASNs yang terkait dengan penerimaan
-
Cross-docking dapat terkait dengan perpindahan produk antara tahapan dalam
rantai pasokan
Mengurangi
lot-size
Manajer
dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan menerapkan perbaikan operasional
yang mengurangi ukuran lot. Pengurangan dari ukuran lot mengurangi fluktuasi
yang dapat terakumulasi dari setiap tahap supply chain, sehingga mengurangi
penyimpangan. Untuk mengurangi ukuran lot, manajer harus mengambil tindakan
yang membantu mengurangi biaya tetap yang berhubungan dengan pemesanan,
transportasi dan penerimaan setiap lot. Wal-mart dan Seven-Eleven jepang telah
sangat berhasil dalam mengurangi waktu pemesanan perlengkapan dengan
menggabungkan pengiriman di banyak produk dan supplier.
Penjatahan Berdasarkan Kecepatan Penjualan Dan
Berbagi Informasi Untuk Membatasi Gaming
Untuk
mengurangi penyimpangan informasi manajer bisa mendesain skema penjatahan yang
mencegah retailer yang secara palsu memompa pesanan mereka dalam kasus
kekurangan. Satu pendekatan, disebut
sebagai turn-and-earn, adalah untuk mengalokasikan pasokan yang tersedia
berdasarkan penjualan ritek pada masa lalu bukan pesanan pengecer pada saat
ini. Mengikat alokasi dana untuk penjualan masa lalu menghilangkan segala
insentif pengecer yang mungkin untuk mengembangkan pesanan.
Merancang
Strategi Untuk Menstabilkan Harga Perintah
Manajer
dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan merancang strategi harga yang
mendorong pengecer untuk memesan di lot yang lebih kecil dan mengurangi forward
buying.
Pengubahan
dari lot size-based ke volume-based pada kuantitas diskon
Akibat
dri lot size-based kuantitas diskon, retailer meningkatkan ukuran lotnya untuk mengambil keuntungan penuh dari diskon.
Volume-based kuantitas diskon menawarkan menghapus insentif untuk meningkatkan
ukuran dari tiap lot karena volume-based diskon mempertimbangkan jumlah
pembelian selama periode tertentu dibandingkan pembelian pada tiap lot. Volume
base kuantitas diskon mengakibatkan banyak ukuran, lebih kecil sehingga
mengurangi rangka kelayakan viability dalam rantai pasokan. Hasil volume-based
kuantitas diskon pada lot yang lebih kecil, mengurangi variabilitas pemesanan pada
rantai pasok.
Menstabilkan harga
Manajer
dapat meredam efek bullwhip dengan menghilangkan promosi dan pengisian sebuah
EDLP. Penghapusan promosi menghilangkan forward buying oleh retailer dan
mengakibatkan pesanan yang sesuai dengan permintaan pelanggan. P&G,
Campbell Soup, dan beberapa produsen lain telah menerapkan EDLP untuk meredam
efek bullwhip.
Membangun
strategi kemitraan dan kepercayaan
Manajer
dapat dengan mudah untuk menggunakan levers untuk mencapai koordinasi jika
kepercayaan dan kemitraan strategis dibangun dalam rantai pasokan. Berbagi dari
informasi yang akurat yang dipercaya oleh setiap tahapan mengakibatkan
kecocokan yang lebih baik antara pasokan dan permintaan di seluruh rantai
pasokan tersebut dan biaya lebih rendah. sebuah hubungan yang baik juga
cenderung untuk menurunkan biaya transaksi tiap tahap rantai pasol. Misalnya,
rantai pasokan pemasok dapat menghilangkan peramalan usaha jika percaya pesanan
dan peramalan informasi yang diterima dari retailer.
Kolaboratif
perencanaannya , membuat prakiraan , dan pengisian (CPFR)
Voluntary
Interindustry Commerce Standards Association (VICS) telah menetapkan CPFR
sebagai “sebuah praktek bisnis kombinasi inteligensi dari beragam mitra dalam
perencanaan dan pemenuhan permintaan konsumen.” menurut VICS, sejak tahun 1998,
” lebih dari 300 perusahaan telah menerapkan proses.” Penting untuk memahami
bahwa keberhasilan CPFR hanya dapat dibangun di sebuah foundation di mana kedua
pihak telah disinkronkan data mereka dan standar yang ditetapkan untuk bertukar
informasi.
Penjual
dan pembeli mungkin bekerja sama dalam sebuah rantai pasokan bersama salah satu
atau semua kegiatan rantai pasok dibawah ini :
1 . Strategi dan perencanaan
2. Manajemen permintaan dan pasokan
3 . Eksekusi
4. Analisis
Aspek
mendasar dari kesuksesan kolaborasi adalah identifikasi dan resolusi
exceptions. Exeptions merujuk kepada sebuah kesenjangan antara ramalan yang
dibuat oleh dua pihak atau beberapa metrik kinerja yang jatuh atau kemungkinan
besar akan jatuh di luar batasan yang dapat diterima. Metrik ini mungkin
termasuk persediaan yang melebihi target atau ketersediaan produk yang jauh di
bawah target.
Salah
satu kesuksesan CPFR ini dilakuakan oleh Henkel, sebuah manufaktur
detergent dari Jerman, dan Eroski,
retailer makanan di Spanyol. Sebelum CPFR , Eroski melihat seringnya stockouts
dari produk Henkel, terutama saat promosi. Di permulaan dari CPFR pada desember
tahun 1999, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki rata-rata error 50
persen dan hanya 5 persen yang memiliki kesalahan lebih dari 20 percent. Dalam
4 bulan dari pelaksanaan CPFR, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki
error di bawah 20 persen dan hanya 5 persen yang memiliki eror di atas 50
persen. CPFR menghasilkan 98 persen customer service level dan rata-rata
inventarisasi hanya lima hari.
Kolaborasi
acara ritel
Di
berbagai lingkungan ritel, seperti supermarket, sebuah acara promosi dan acara
ritel lainnya mempunyai dampak penting terhadap permintaan. Stockouts,
kelebihan persediaan dan biaya logistik yang tidak terduga selama peristiwa ini
mempengaruhi kinerja keuangan untuk retailer tersebut dan manufaktur. Diatur
sedemikian rupa sehingga kolaborasi antara retailer dan supplier untuk
perencanaan, peramalan, dan pengisian promosi sangatlah efektif
Mencapai
koordinasi
§ Kuantitas
bullwhip effect
Manajer
harus memulai untuk membandingkan variabilitas pesanan yang diterima dari
customer dengan variabilitas pesanan dengan suplier.
§ Mendapatkan
komitmen manajemen puncak untuk koordinasi
Aspek yang terpenting dalam SCM, koordinasi
akan berhasil hanya dengan komitmen manajemen puncak.
§ Menyediakan
sumber daya untuk koordinasi
Koordinasi
tidak dapat tercapai tanpa adanya sumberdaya yang terlibat. Salah satu solusi
untuk mengatasi masalah koordinasi adalah sumberdaya diambil dari perusahaan
yang berbeda dalam rantai pasok.
§ Fokus
pada komunikasi dengan tahap lainnya
§ Komunikasi
yang baik dengan tahap lain dalam rantai pasok akan menciptakan situasi yang
baik pula, sehingga penyimpangan informasi dapat dihindari.
§ Cobalah
untuk mencapai koordinasi dalam jaringan rantai pasokan
§ Tidak
cukup hanya beberapa tahapan dalam rantai pasok saja yang berkoordinasi. Namun
diperlukan koordinasi secara keseluruhan tahapan rantai pasok.
§ Gunakan
teknologi untuk meningkatkan konektivitas dalam rantai pasokan
Penggunaan
internet dan beragam software yang berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan
kemampuan berkoordinasi.
§ Berbagi
manfaat koordinasi secara adil
Menjamin
tiap tahapan rantai pasok mengetahui semua informasi termasuk keuntungan
(profit) dan dibagi secara adil dan merata.
Ringkasan<