Publication Detail
Coordinating In A Supply Chain (Kerjasama Dalam Rantai Pasok)

Rachmita Permatasari

Kurangnya koordinasi dan rantai pasokan bullwhip efeect

Rantai pasok memerlukan koordinasi untuk semua tindakan-tindakan yang akan dilakukan untuk meniingkatkan keuntungan dan meperhitungkan dampak yang akan terjadi. Kurangnya koordinasi yang baik akan mengurangi total keuntungan. Ini dikarenakan setiap pihak pada rantai pasok memiliki tujuan sendiri-sendiri yaitu  memaksimalkan keuntungan sendiri.

Kurangnya koordinasi pada tiap pihak dalam rantai pasok akan menimbulkan dampak yang biasa disebut bullwhip efek. Bullwhip efek merupakan permintaan yang meningkat dari konsumen ke pengecer, pengecer ke agen, agen ke produsen, produsen ke pemasok kerena kurangnya koordinasi infomasi pada setiap pihak.

Meskipun konsumsi pada produk akhirnya adalah stabil, pesanan untuk bahan baku yang sangat bervariasi dan meningkatnya biaya sehingga sulit bagi pasokan untuk memenuhi permintaan. Fenomena yang sama, selama jangka waktu lebih lama, telah diamati pada beberapa industri yang cukup rentan terhadap siklus "boom dan bust". Contoh yang baik adalah produksi chip memori untuk komputer pribadi. Antara tahun 1985 dan 1998 setidaknya ada dua siklus dimana harga chip memori berfluktuasi dengan faktor lebih dari sana. Ini fluktuasi besar dalam harga didorong oleh shortsages baik besar atau surplus kapasitas. Kelangkaan dan diperparah oleh kepanikan membeli dan overordering yang diikuti oleh penurunan mendadak dalam permintaan. Pada bagian teks kita mempertimbangkan bagaimana kurangnya koordinasi mempengaruhi kinerja supply chain

Efek pada Kinerja dari Kurangnya Koordinasi

Kurangnya koordinasi menyebabkan penyimpangan informasi dalam rantai pasok. Dampak dari kurangnya koordianasi dalam  rantai pasok  berpengaruh terhadap :

 Manufacturing cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya manufacture dalam rantai pasok. Sebagai akibat dari bullwhip effect, P&G dan suppliernya harus memenuhi aliran permintaan lebih banyak dari permintaan konsumen.

 Inventory cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya persediaan dalam rantai pasok. Untuk mengatasi variabilitas permintaan, pada perusahaan P&G harus menyimpan persediaan yang lebih besar dari yang diperlukan dalam rantai pasok. Hal ini berakibat pada meningkatnya inventory cost.

Replenishment lead time : kurangnya koordinasi meningkatkan lead time. Peningkatan variabilitas sebagai sebuah hasil dari bull whip effect yang membuat penjadwalan pada P&G dan pemasok pabrik jauh lebih untuk dibandingkan tingkat permintaannya.

Transportation cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya transportasi dalam rantai pasok. Kebutuhan transportasi dari waktu ke waktu pada P&G dan pemasoknya yang berkorelasi untuk memenuhi pesanan. Sehingga, bull whip menyebabkan kebutuhan transportasi berfluktuasi secara signifikan dari waktu ke waktu. Hal ini menimbulkan biaya transportasi yang meningkat karena kelebihan kapasitas transportasi perlu diperhatikan untuk menutupi periode permintaan tinggi.

Labor cost for shipping and receiving (biaya tenaga kerja untuk pengiriman dan penerimaan) : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya tenaga kerja hubungannya dengan pengiriman dan penerimaan dalam rantai pasok. Persyaratan tenaga kerja untuk pengiriman pada P&G dan pemasoknya berfluktuasi dengan pesanan fluktuasi serupa terjadi untuk kebutuhan tenaga kerja dalam menerima dari distributor maupun pengecer. Berbagai tahap memiliki pilihan yaitu antara kelebihan kapasitas pekerja atau berbagai macam kapasitas pekerja dalam menanggapi fluktuasi pesanan.

Level of product availability (tingkat ketersediaan produk) : kurangnya koordinasi menyebabkan kerugian pada ketersediaan produk dan hasil dalam stockouts lebih dalam rantai pasok. Fluktuasi besar dalam pesanan membuat lebih sulit bagi P&G untuk menyediakan semua pesanan distributor dan pengecer tepat waktu. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa pengecer akan kehabisan stok, sehingga kehilangan penjualan pada rantai pasok.

Relationship across the supply chain (hubungan dalam seluruh rantai pasok) : kurangnya koordinasi memiliki dampak negatif terhadap kinerja pada setiap tahap dan dengan demikian menyebabkan kerugian hubungan dalam rantai pasok. Terdapat kecenderungan untuk menyalahkan tahap lain dari rantai pasok karena setiap tahap dirasa sebisa mungkin telah melakukan yang terbaik.

Kendala dalam koordinasi Rantai Pasok

Dalam rantai pasok terdapat kendala-kendala pada koordinasi sehingga perlu mengambil tindakan untuk membantu koordinasi. Kendala-kendala tersebut adalah hambatan insentif, hambatan proses informasi, hambatan operasional, hambatan harga, dan hambatan perilaku. Pada hambatan intensif terjadi ketika tahapan intensif berbeda atau tindakan yang bisa meningkatkan variability sehingga mngurangi kentungan yang di peroleh rantai pasok. Ada 2 hambatan insentif yaitu optimasi lokal dalam fungsi/ tahapan rantai pasok dan insentif terstruktur. Optimasi lokal dalam fungsi / tahapan rantai pasok, lebih fokus pada dampak lokal dari hasil tindakan dalam mengambil keputusan, yang tidak memaksimalkan keuntungan rantai pasok. Contoh: manajer perusahaan Kmart, pembelian dan keputusan persediaan digunakan untuk memaksimalkan keuntungan Kmart, jadi tidak memaksimalkan keuntungan rantai pasok. Sedangkan insentif terstruktur merupakan kendala dalam koordinasi  rantai pasok. Produsen biasanya mengukur penjualan dari kuantitas penjualan kepada distributor atau pengecer bukan kuantitas penjualan kepada pelanggan akhir (melalui penjual). Contoh: Barilla menawarkan insentif tenaga penjualan berdasarkan kuantitas yang dijual kepada distributor selama periode promosi.

Hambatan proses informasi terjadi ketika informasi permintaan terhambat setiap tahapan rantai pasok sehingga menyebabkan peningkatan yang berbeda dalam pesanan pada rantai pasok. Ada 2 hambatan dalam proses informasi yaitu peramalan berdasarkan pesanan bukan permintaan pelanggan dan kerugian dari berbagi informasi. Peramalan berdasarkan pesanan bukan permintaan pelanggan, jadi membuat perkiraan berdasaran pesanan yang diterima. Sehingga mempertimbangkan dampak dari kenaikan acak permintaan pelanggan, maka pesanan akan di perbesar. Contoh: pengecer meningkatkan ukuran pemesanan untuk account pertumbuhan masa depan,sehingga grosir akan melakukan pemesanan lebih besar dengan produsen.

Kurangnya informasi dalam tahapan rantai pasok memperbesar terjadinya penyimpangan informasi. Contohnya, pengecer seperti Wal-Mart meningkatkan jumlah pesanan tertentu. Jika  perusahaan tidak menyadari perencanaan tersebut, maka perusahaan dapat menafsirkan pesanan yang besar tersebut sebagai peningkatan pesanan yang permanen. Sehingga perusahaan dan suplier akan memiliki banyak persediaan tepat setelah Wal-Mart menyelesaikan peningkatan jumlah pesanan tersebut. Kurangnya informasi antara pengecer dan produsen dapat menyebabkan naik turunyya pesanan perusahaan dengan besar.

Hambatan Operasionalerjadi dalam kegiatan penempatan dan pengisian pesanan yang mengarah pada peningkatan variabilitas. Saat perusahaan memesan ukuran lot dalam jumlah yang lebih banyak dibanding ukuran lot saat munculnya permintaan,  maka variabilitas pesanan meningkat. Akan tetapi, hal ini berakibat pada tak menentunya aliran pesanan. Penyimpangan informasi meningkat jika penambahan lead time terlalu lama. Pada saat salah satu rantai dari supply chain management ada yang melakukan "permainan" yang mengakibatkan pabrik tidak mengetahui permintaan pasar yang sebenarnya sehingga terjadi kekurangan atau kelebihan stock di pasaran yang mengakibatkan kekacauan di downstream, atau ada salah satu mata rantai yang melakukan penimbunan barang agar terjadi scarcity dan menimbulkan kekacauan di mata rantai SCM, sehingga permintaan meningkat dari downstream. Hambatan Harga muncul saat kebijakan harga untuk produk menyebabkan meningkatnya varabilitas pesanan. Meningkatnya lot-size pesanan dalam rantai pasok dan hasil dari besarnya lot meningkatkan bullwhip efek pada rantai pasok

Manufacture dan distributor biasanya membuat promosi secara periodikal, sehingga membuat pembeli melakukan permintaan menjadi lebih banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan. Promosi semacam ini dapat membuat supply chain menjadi terancam, ini dikarenakan pembeli akan memesan lebih banyak dari yang dibutuhkan ketika sedang ada promosi dan ketika harga menjadi normal maka tidal ada pembelian karena customer masih memiliki stock barang. Ini membuat peta permintaan tidak menunjukkan pola yang sebenarnya.

hambatan perilaku merupakan masalah-masalah yang terjadi dalam suatu organisasi yang ikut menimbulkan efek bullwhip. Masalah-masalah ini sering terkait dengan struktur suatu supplychain dan bentuk komunikasi yang terjadi di antara setiap tahapannya.

Manajerial Levers untuk Mencapai Koordinasi

Setelah mengidentifikasi hambatan-hambatan untuk koordinasi terdapat tindakan seorang manager yang  dapat membantu mengatasi kendala dan mencapai koordinasi dalam rantai pasok. Tindakan managerial berikut meningkatkan total keuntungan rantai pasok dan mengurangi gangguan informasi. Tindakan tersebut meliputi :

 

    Menyelaraskan tujuan dan intensif

Manager dapat meningkatkan koordinasi dalam rantai pasok melalui penyelarasan tujuan dan intensif sehingga setiap anggota dalam kegiatan rantai pasok bekerja untuk memaksimalkan total keuntungan rantai pasok.

Menyelaraskan tujuan di seluruh rantai pasok

Koordinasi membutuhkan setiap tahap dari rantai pasok untuk fokus pada kelebihan rantai pasok atau total ukuran dari keseluruhan bukan hanya bagian individual mereka. Di lihat dari beberapa pendekatanya, setiap rantai pasok meninggalkan/menyisakan uang di meja. Suatu fokus dalam rantai pasok tidak mungkin muncul sampai tindakan dan insentif di rantai pasok selaras/sesuia dengan tujuan ini. Pembagian resiko melalui pendekatan seperti fleksibilitas kuantitas menumbuhkan total kelebihan (surplus)  rantai pasok ketika penumbuhan pembagian untuk setiap bagian. Kunci untuk koordinasi adalah dengan mekanisme yang memungkinkan pembentukan skenario yang saling menguntungkan dimana surplus rantai pasok tumbuh bersama dengan keuntungan utuk semua tahap rantai pasok.

 Menyelaraskan insentif di seluruh fungsi

Satu kunci untuk keputusan koordinasi dalam sebuah perusahaan adalah memastikan bahwa tujuan setiap fungsi digunakan untuk mengevaluasi sebuah keputusan sejalan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Semua keputusan fasilitas, transportasi, dan persediaan harus dievaluasi berdasarkan efek/pengaruhnya terhadap keuntungan, bukan total biaya, atau bahkan lebih parah, hanya biaya lokal. Bantuan ini menghindari situasi seperti manager transportasi membuat keputusan bahwa biaya transportasi terendah tetapi meningkatkan biaya keseluruhan rantai pasok.

 Penentuan harga untuk koordinasi

Sebuah perusahaan dapat menggunakan lot-size berdasar kuantitas diskon untuk mencapai koordinasi pada komoditas produk jika perusahaan memiliki biaya tetap besar yang terkait dengan tiap lot. Untuk produk sebuah perusahaan yang memiliki kekuatan pasar, seorang manager dapat menggunakan dua bagian tarif dan volum diskon untuk membantu mencapai koordinasi . Dengan permintaan yang tidak pasti, perusahaan dapat menggunakan pembelian kembali, pembagian pendapatan, dan kontrak fleksibilitas kuantitas untuk mendorong  pengecer agar menyediakan tingkat ketersediaan produk yang memaksimalkan total keuntungan rantai pasok. Kontrak pembelian kembali telah digunakan di industri penerbitan untuk meningkatkan total keuntungan rantai pasok.

Mengubah kekuatan penjualan insentif dari sell in ke sell through

Setiap perubahan yang mengurangi insentif tenaga penjual untuk menekan produk ke pengecer untuk mengurangi bullwhip effect. Jika kekuatan penjualan intensif didasarkan pada penjualan selama perputaran jangka, insentif untuk menekan produk berkurang. Hal ini membantuan mengurangi pembelian langsung dan fluktuasi yang mengakibatkan pesanan. Manager dapat juga menghubungkan insentif untuk penjualan perorangan (karyawan) ke sell through melalui pengecer lebih cepat daripada sell in ke pengecer. Tindakan ini menghilangkan setiap motivasi karyawan penjualan yang mungkin perlu mendorong maju pembelian. Penghilangan dari pembelian langsung membatu mengurangi fluktuasi dalam aliran pesanan.

Meningkatkan keakuratan informasi

Manager dapat mencapai koordinasi melalui peningkatan ketersediaan keakuratan informasi untuk tahap yang berbeda dalam rantai pasok.

Pembagian poin data penjualan

Pembagian poin data penjualan dalam seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi bullwhip effect. Penyebab utama untuk gangguan informasi adalah fakta bahwa setiap tahap dari rantai pasok menggunakan pemesanan untuk meramalkan permintaan di masa mendatang. Mengingat bahwa pesanan yang diterima oleh tahapan berbeda yang bervariasi, ramalan pada tahap yang berbeda juga bervariasi. Pada kenyataannya, hanya permintaan rantai pasok yang harus memuaskan pelanggan akhir. Jika pengecer berbagi point data penjualan dengan tahap rantai pasok lainnya, seluruh tahap rantai pasok dapat meramalkan permintaan kedepan berdasarkan permintaan pelanggan. Berbagi point data penjualan membantu mengurangi gangguan informasi karena setiap tahap sekarang respon terhadap perubahan yang sama pada permintaan pelanggan. Pengamatan pembagian point data penjualan agregat yang memadai untuk memperkecil gangguan informasi. Kita tidak selalu membutuhkan pembagian detail point data penjualan. Penggunaan sistem informasi yang sesuai memfasilitasi pembagian dari beberapa data. Perusahaan dapat juga mengguanankan internet untuk membagi data dengan pemasok.

Penerapan kerjasama peramalan dan perencanaan

Suatu point data penjualan dibagi, tahap yang berbeda dari rantai pasok harus bekerjasama meramalkan dan merencanakan  jika koordinasi lengkap adalah yang akan dicapai. Tanpa kerjasama perencanaan, pembagian point data penjualan tidak menjamin koordinasi. Seorang pengecer mungkin telah mengamati permintaan yang besar dalam bulan januari, karena itu melaksanakan sebuah promosi. Jika tidak ada promosi yang direncanakan di Januari mendatang, peramalan pengecer akan berbeda dari peramalan perusahaan walaupun jika keduanya memiliki point data penjualan masa lalu. Perusahaan harus menyadari rencana promosi pengecer untuk mencapai koordinasi. Kunci untuk memastikan keseluruhan rantai pasok adalah mengoperasikan dengan peramalan pada umumnya. Untuk memfasilitasi tipe koordinasi ini dalam lingkungan rantai pasok, asosiasi standar sukarela antar industri perdagangan (VICS) telah menetapkan sebuah komite kerjasama perencanaan, peramalan, dan pengisian kembali (CPFR) untuk mengidentifikasi praktek terbaik dan merancang pedoman untuk kerjasama perencanaan dan peramalan. Praktek tersebut diuraikan kemudian di bab selanjutnya.

Merancang pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang

Perancangan sebuah rantai pasok dimana sebuah keputusan pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang untuk seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi gangguan informasi. Seperti yang telah disebutkan pada awal, sebuah kunci menyebabkan gangguan informasi adalah kenyataan bahwa setiap tahap dari rantai pasok menggunakan pesanan dari tahap sebelumnya sebagai sejarah permintaan. Sebagai hasilnya, setiap tahap memandang perannya sebagai salah satu pemesanan pengisian ditempatkan oleh tahap selanjutnya. Pada kenyataannya, kunci pengisian kembali adalah pada pengecer, karena dimana pembelian pelanggan terakhir berada. Ketika keputusan pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang untuk seluruh rantai pasok, masalah dari berbagai peramalan adalah dihilangkan dan diikuti koordiansi dalam rantai pasok .

Untuk sebuah perusahaan seperti Dell yang menjual secara langsung kepada pelanggan, pengendalian tunggal dari pengisian ulang adalah otomatis karena tidak ada perantara antara perusahaan dan pelanggan. Perusahaan secara otomatis menjadi point tunggal  untuk pengendalian pada keputusan pengisian ulang. Ketika penjualan terjadi melalui pengecer, ada beberapa praktek industri seperti program keberlanjutan pegisian ulang dan persediaan yang dikelola penjual yang akan dijelaskan di bab selanjutnya.

 Meningkatkan kinerja operasional

Manajer dapat membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan peningkatan kinerja operasional dan merancang penjatahan sesuai skema dalam kasus kekurangan.

 Mengurangi waktu pesanan perlengkapan

Dengan mengurangi waktu pesanan perlengkapan, manajer dapat mengurangi ketidakpastian permintaan selama lead. Pengurangan lead time sangat bermanfaat bagi barang-barang musiman. Dengan demikian, pengurangan waktu pesanan perlegkapan membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan menurunkan yang mendasari ketidakpastian permintaan. Hal-hal yang dapat dilakukan manajer untuk mengurangi lead time :

- Memesan secara elektronik, baik melalui e-commerce di internet atau melalui Electronic Data Interchange (EDI)

-Peningkatan fleksibilitas dan manufaktur selular pada pabrik tanaman

- ASNs yang terkait dengan penerimaan

- Cross-docking dapat terkait dengan perpindahan produk antara tahapan dalam rantai pasokan

 

Mengurangi lot-size

Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan menerapkan perbaikan operasional yang mengurangi ukuran lot. Pengurangan dari ukuran lot mengurangi fluktuasi yang dapat terakumulasi dari setiap tahap supply chain, sehingga mengurangi penyimpangan. Untuk mengurangi ukuran lot, manajer harus mengambil tindakan yang membantu mengurangi biaya tetap yang berhubungan dengan pemesanan, transportasi dan penerimaan setiap lot. Wal-mart dan Seven-Eleven jepang telah sangat berhasil dalam mengurangi waktu pemesanan perlengkapan dengan menggabungkan pengiriman di banyak produk dan supplier.

 Penjatahan Berdasarkan Kecepatan Penjualan Dan Berbagi Informasi Untuk Membatasi Gaming

Untuk mengurangi penyimpangan informasi manajer bisa mendesain skema penjatahan yang mencegah retailer yang secara palsu memompa pesanan mereka dalam kasus kekurangan. Satu pendekatan, disebut  sebagai turn-and-earn, adalah untuk mengalokasikan pasokan yang tersedia berdasarkan penjualan ritek pada masa lalu bukan pesanan pengecer pada saat ini. Mengikat alokasi dana untuk penjualan masa lalu menghilangkan segala insentif pengecer yang mungkin untuk mengembangkan pesanan.

Merancang Strategi Untuk Menstabilkan Harga Perintah

Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan merancang strategi harga yang mendorong pengecer untuk memesan di lot yang lebih kecil dan mengurangi forward buying.

Pengubahan dari lot size-based ke volume-based pada kuantitas diskon

Akibat dri lot size-based kuantitas diskon, retailer meningkatkan ukuran lotnya  untuk mengambil keuntungan penuh dari diskon. Volume-based kuantitas diskon menawarkan menghapus insentif untuk meningkatkan ukuran dari tiap lot karena volume-based­ diskon mempertimbangkan jumlah pembelian selama periode tertentu dibandingkan pembelian pada tiap lot. Volume base kuantitas diskon mengakibatkan banyak ukuran, lebih kecil sehingga mengurangi rangka kelayakan viability dalam rantai pasokan. Hasil volume-based kuantitas diskon pada lot yang lebih kecil, mengurangi variabilitas pemesanan pada rantai pasok.

 Menstabilkan harga

Manajer dapat meredam efek bullwhip dengan menghilangkan promosi dan pengisian sebuah EDLP. Penghapusan promosi menghilangkan forward buying oleh retailer dan mengakibatkan pesanan yang sesuai dengan permintaan pelanggan. P&G, Campbell Soup, dan beberapa produsen lain telah menerapkan EDLP untuk meredam efek bullwhip.

Membangun strategi kemitraan dan kepercayaan

Manajer dapat dengan mudah untuk menggunakan levers untuk mencapai koordinasi jika kepercayaan dan kemitraan strategis dibangun dalam rantai pasokan. Berbagi dari informasi yang akurat yang dipercaya oleh setiap tahapan mengakibatkan kecocokan yang lebih baik antara pasokan dan permintaan di seluruh rantai pasokan tersebut dan biaya lebih rendah. sebuah hubungan yang baik juga cenderung untuk menurunkan biaya transaksi tiap tahap rantai pasol. Misalnya, rantai pasokan pemasok dapat menghilangkan peramalan usaha jika percaya pesanan dan peramalan informasi yang diterima dari retailer.

Kolaboratif perencanaannya , membuat prakiraan , dan pengisian (CPFR)

Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) telah menetapkan CPFR sebagai "sebuah praktek bisnis kombinasi inteligensi dari beragam mitra dalam perencanaan dan pemenuhan permintaan konsumen." menurut VICS, sejak tahun 1998, " lebih dari 300 perusahaan telah menerapkan proses." Penting untuk memahami bahwa keberhasilan CPFR hanya dapat dibangun di sebuah foundation di mana kedua pihak telah disinkronkan data mereka dan standar yang ditetapkan untuk bertukar informasi.

Penjual dan pembeli mungkin bekerja sama dalam sebuah rantai pasokan bersama salah satu atau semua kegiatan rantai pasok dibawah ini :

1 . Strategi dan perencanaan

 

2. Manajemen permintaan dan pasokan

 

3 . Eksekusi

 

4. Analisis

 

Aspek mendasar dari kesuksesan kolaborasi adalah identifikasi dan resolusi exceptions. Exeptions merujuk kepada sebuah kesenjangan antara ramalan yang dibuat oleh dua pihak atau beberapa metrik kinerja yang jatuh atau kemungkinan besar akan jatuh di luar batasan yang dapat diterima. Metrik ini mungkin termasuk persediaan yang melebihi target atau ketersediaan produk yang jauh di bawah target.

Salah satu kesuksesan CPFR ini dilakuakan oleh Henkel, sebuah manufaktur detergent  dari Jerman, dan Eroski, retailer makanan di Spanyol. Sebelum CPFR , Eroski melihat seringnya stockouts dari produk Henkel, terutama saat promosi. Di permulaan dari CPFR pada desember tahun 1999, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki rata-rata error 50 persen dan hanya 5 persen yang memiliki kesalahan lebih dari 20 percent. Dalam 4 bulan dari pelaksanaan CPFR, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki error di bawah 20 persen dan hanya 5 persen yang memiliki eror di atas 50 persen. CPFR menghasilkan 98 persen customer service level dan rata-rata inventarisasi hanya lima hari.

Kolaborasi acara ritel

Di berbagai lingkungan ritel, seperti supermarket, sebuah acara promosi dan acara ritel lainnya mempunyai dampak penting terhadap permintaan. Stockouts, kelebihan persediaan dan biaya logistik yang tidak terduga selama peristiwa ini mempengaruhi kinerja keuangan untuk retailer tersebut dan manufaktur. Diatur sedemikian rupa sehingga kolaborasi antara retailer dan supplier untuk perencanaan, peramalan, dan pengisian promosi sangatlah efektif

 

 

Mencapai koordinasi

 

§  Kuantitas bullwhip effect

Manajer harus memulai untuk membandingkan variabilitas pesanan yang diterima dari customer dengan variabilitas pesanan dengan suplier.

 

§  Mendapatkan komitmen manajemen puncak untuk koordinasi

    Aspek yang terpenting dalam SCM, koordinasi akan berhasil hanya dengan komitmen manajemen puncak.

§  Menyediakan sumber daya untuk koordinasi

 

Koordinasi tidak dapat tercapai tanpa adanya sumberdaya yang terlibat. Salah satu solusi untuk mengatasi masalah koordinasi adalah sumberdaya diambil dari perusahaan yang berbeda dalam rantai pasok.

 

§  Fokus pada komunikasi dengan tahap lainnya

§  Komunikasi yang baik dengan tahap lain dalam rantai pasok akan menciptakan situasi yang baik pula, sehingga penyimpangan informasi dapat dihindari.

§  Cobalah untuk mencapai koordinasi dalam jaringan rantai pasokan

§  Tidak cukup hanya beberapa tahapan dalam rantai pasok saja yang berkoordinasi. Namun diperlukan koordinasi secara keseluruhan tahapan rantai pasok.

§  Gunakan teknologi untuk meningkatkan konektivitas dalam rantai pasokan

Penggunaan internet dan beragam software yang berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan kemampuan berkoordinasi.

 

§  Berbagi manfaat koordinasi secara adil

Menjamin tiap tahapan rantai pasok mengetahui semua informasi termasuk keuntungan (profit) dan dibagi secara adil dan merata.

 

Ringkasan<


Back to List

Copyright © 2015 Asosiasi Logistik Indonesia. All Rights Reserved